Die Frage nach guter Führung

Transformations-Expertin Lucy Küng im Interview

Wer sich professionell mit der digitalen Transformation von Medienunternehmen befasst, kommt an einer Frau kaum vorbei: Lucy Küng. Die gebürtige Britin ist als Beraterin international unterwegs, mit führenden Managern und Chefredakteuren vernetzt und befasst sich eingehend mit dem digitalen Wandel und kulturellen Entwicklungen innerhalb von Unternehmen. Küng ist Mitglied im Verwaltungsrat der NZZ Mediengruppe und untermauert ihre Expertise regelmäßig mit eigenen Fachpublikationen, zuletzt für das Reuters Institute in Oxford. In Studiengängen wie Medienmanagement sind ihre Arbeiten oft Pflichtlektüre.

Im Interview spricht die Transformations-Expertin über die aktuellen Herausforderungen für Medienorganisationen durch die Corona-Pandemie und die Notwendigkeit, sich zu fokussieren. „Die Covid-Pandemie hat vielen Medienorganisationen und den Menschen, die dort arbeiten, einiges abverlangt. Sie sind erschöpft“, sagt sie. Besonders jetzt sei klare Führung gefragt, die aber ein neues Selbstverständnis entwickeln müsse. „Führung erfolgt nicht mehr linear.“ Besonders junge Menschen stellten neue Ansprüche.

Medieninsider: Frau Küng, die Coronapandemie hat die Medienbranche noch einmal durchgerüttelt. Viele Geschäfte sind ein- oder weggebrochen. Gleichzeitig nahm die Digitalisierung Fahrt auf. Sie haben Ihre Erkenntnisse aus vielen Gesprächen mit internationalen Führungskräften und Experten in ein „Transformationsmanifest“ gegossen. Was steht drin?

Lucy Küng: Die Covid-Pandemie hat vielen Medienorganisationen und den Menschen, die dort arbeiten, einiges abverlangt, sie sind erschöpft. Diese schwierige Situation ist aber noch nicht ausgestanden und die wirtschaftlichen Folgen noch nicht überall absehbar. Das heißt: Die noch vorhandenen Kräfte müssen jetzt gezielt eingesetzt werden, um nicht zu kollabieren. Es braucht jetzt auf allen Ebenen absolute Klarheit. Bei dem Manifest geht es im Kern um zwei Aspekte: Um den strategischen Fokus und um Fragen der internen Strukturen. Beides braucht es, um jetzt von der Phase der Disruption in die Phase der Beschleunigung zu wechseln. Während der Pandemie haben sich selbst die konservativen und älteren Zielgruppen digitalisiert. Das ist eine einzigartige Chance. Das bisherige Argument, man wolle Bestandskunden nicht zugunsten neuer Zielgruppen benachteiligen, gilt nicht mehr. 

Wenn ich mir den deutschen Markt ansehe, bin ich mir nicht ganz sicher, ob das mit der Digitalisierung wirklich überall angekommen ist. Zugegeben: Große Häuser haben den Wandel seit einiger Zeit erkannt, auch mittlere ziehen nach. Andere fangen jetzt erst an. Da stellt sich die Frage: Ist es nicht zu spät? 

Keine Frage: Aus der Krise gehen jene gestärkt hervor, die gut vorbereitet sind, den Umgang mit Daten bereits gelernt haben, interdisziplinäre Newsrooms gebildet, Produkt- und Führungsprogramme aufgesetzt haben. Das alles war nicht großartig, die Maschinerie stand aber bereit. Dafür haben sie im vergangenen Jahrzehnt bereits harte Einschnitte vorgenommen. Das alles wird dazu führen, dass der Abstand zwischen ihnen und denen, die den Wandel hinausgezögert haben, noch größer wird. Wenn man sich die Finanzprognosen der Nachzügler anschaut, werden sie aus ihrem bisherigen Geschäft vielleicht noch sieben, acht oder zehn Jahre herausholen können. Wenn sie Glück haben. Das Zeitfenster der Transformation ist sicher noch einmal kleiner geworden. 

Der Journalismus läuft an vielen Stellen Gefahr, sich zukünftig nicht mehr aus sich selbst heraus finanzieren zu können. Die Verluste aus dem Printgeschäft lassen sich digital kaum kompensieren.  

So ist es. Selbst wenn Medien es schaffen, verlorene Print-Leser digital wieder aufbauen, bedeutet das einen massiven Einbruch des durchschnittlichen Umsatzes pro Nutzer – eine unglaublich wichtige Kennzahl innerhalb eines Medienunternehmens. Umso schmerzvoller ist es, dass die Pandemie den Einbruch des Eventgeschäfts bedeutet hat. Events waren ein guter Weg für Upsellings, um so den Umsatz wieder hochzutreiben. Da haben letztlich auch die Digitalevents nicht viel retten können. Dort lassen sich zwar mehr Menschen erreichen, der Umsatz pro Kopf ist aber geringer. Die Umsatzoptimierung wird eine weitere große Herausforderung für Publisher. Sofern sie nicht in englisch- oder spanisch-sprachigen Märkten unterwegs sind, werden sie die Sättigungsgrenzen schnell erreichen. Dann wird jeder beginnen, für sich zu rechnen und feststellen, dass er die Größe des Newsrooms nicht finanzieren kann. Für die intelligenten Marktteilnehmer geht es 2021 und auch 2022 darum, nach Wachstumsmöglichkeiten und neuen Geschäften zu suchen. Für alle anderen bleiben harte Konsolidierungen unausweichlich.

Welche Möglichkeiten sehen Sie? 

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Marvin Schade
Marvin Schadehttps://medieninsider.com
Marvin ist Co-Gründer und Founding Editor von Medieninsider und hat sich damit einen kleinen Traum erfüllt. Vor der Gründung war er mehrere Jahre für den Branchendienst Meedia in Hamburg und Berlin tätig, arbeitete kurz beim Focus Magazin und zuletzt für Gabor Steingarts Morning Briefing.
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