Produktentwicklung schafft Innovation – wenn man versteht, worum es geht

Die Einführung von „Produkt“ in Verlagen hat eine Lücke gefüllt, die zuvor durch das Prinzip „Kirche und Staat“ entstanden war. Und so gut diese traditionelle Trennung von Redaktion und Verlag auch gemeint war, so hat sie doch zu dysfunktionalen Unternehmen geführt, die nur unzureichend in der Lage waren, ihrem Publikum zu dienen. 

Das Internet hat mit dieser Tradition gebrochen, diese künstliche Trennung aufgehoben. Oberflächlich betrachtet geht es bei dieser Aufgabe darum, Organisationen voranzubringen, Veränderungen zu ermöglichen und Projekte zu leiten, um dem Publikum und dem Unternehmen besser zu dienen. Und das war schlichtweg … innovativ.

Tatsächlich spielt ein Produktteam die Rolle eines Verkehrspolizisten, der versucht, den Verkehr unfallfrei in die richtige Richtung fließen zu lassen. Er steht inmitten einer lauten Kreuzung, auf der von allen Seiten laut gehupt wird. Der Vertrieb hupt für die Werbekunden, die die Rechnungen bezahlen. Die Abo-Abteilung muss ihre Quoten erfüllen, das Reaktionsteam will das Autoplay-Video loswerden. Und die Plattformen müssen alle mit Algorithmen gefüttert werden, während die technische Abteilung Lieblingsprojekte in Angriff nehmen muss. 

Viele Nachrichtenprodukte sind einfach ein Spiegelbild dieser organisatorischen Dysfunktion. Man sieht es an den Kompromissen, die gemacht werden, um eine Gruppe zufrieden zu stellen. Ich habe immer gescherzt, dass jede Homepage mit einem Karussell eine verkorkste Organisation hat, weil das Karussell die Ausrede war, um mehrere Gruppen zufrieden zu stellen, oder zumindest nur leicht mürrisch zu sein. Dasselbe gilt für übermäßig komplizierte Navigationsleisten und Subnavigation, genauso wie für konkurrierende Overlays, um sich für einen Newsletter anzumelden, Desktop-Warnungen zu erhalten und sich für ein Mitgliedschaftsprogramm anzumelden. Komplizierter Organisationen produzieren komplizierter Produkte.


Der Artikel erschien zuerst bei The Rebooting von Brian Morrissey.
Wir übersetzen einmal im Monat einen seiner Texte.


Mitte der 2010er Jahr gab es eine Reihe von Gründungen im Nachrichtenbereich, die versucht haben, ihr Format darin zu finden, anders zu sein. In dieser Zeit waren viele Verlage neidisch auf BuzzFeed. Bei Circa war es die „Atomisierung“ von Nachrichten. The Outline nahm sich ein Beispiel an Snapchat. Als „Produkt“ zu dem wurde, was Max Willens „die neue zentrale Rolle bei Verlagen“ nannte, konzentrierte man sich sehr auf die Verpackung. Der Innovationsbericht der New York Times im Jahr 2014 war eine Klage darüber, wie sehr die Times bei der Entwicklung innovativer Produkte ins Hintertreffen geraten war. Digital native Verlage prahlten in dieser Zeit mit ihren maßgeschneiderten Content-Management-Systemen mit absurden Namen aus der griechischen Mythologie. Erinnern Sie sich an die Quartz-App, die die Nachrichten über einen Chatbot liefern sollte?

Seit ich Troy Youngs Newsletter über „gute Produkte“ gelesen habe, habe ich über die Rolle von Produkten in Verlagen nachgedacht. Ich glaube, dass sie in primary-engagement media eine ganz andere sein wird.

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Brian Morrisseyhttps://therebooting.substack.com/
Brian Morrissey ist Herausgeber von The Rebooting. Der US-Journalist und Medienanalyst befasst sich dort mit dem Wandel der Medienbranche und ihren Geschäftsmodellen. Zuvor war Brian fast zehn Jahre President und Chefredakteur von Digiday.

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